作者是Darren Hanson是新加坡（pō）国立大学商（shāng）学院管理与组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书（shū）《员工第一（yī），顾客（kè）第二（èr）：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员工营（yíng）造充满信（xìn）任（rèn）和透明度的环境是管理层实（shí）现公司成（chéng）长的（de）首要任务。
●他（tā）说，透明度意味着不论信息是好是坏，都（dōu）应与员工分（fèn）享，对（duì）其开（kāi）放公司数据。
●他指出，这种开诚布公，让员工能更放心地提（tí）出改进建（jiàn）议，而不会隐瞒错误，并为公司成长构建平台。
近几年中，由于新技术（shù）的驱动，一（yī）些高速成长（zhǎng）企业创造（zào）的增长奇迹，不仅对（duì）未来的（de）新经济发展趋势（shì）带来启迪，也顺（shùn）带打破了原有传统（tǒng）管理领域对企（qǐ）业发（fā）展（zhǎn）阶段的分类定义，让我们（men）有机会（huì）对一些传统的（de）管（guǎn）理问（wèn）题带（dài）来新的（de）观察视角。
二十（shí）一世纪的CEO们所面临的较大挑战之（zhī）一是， 如何（hé）较好地扭（niǔ）转一个组织（zhī）的衰败（bài）局（jú）面，同时（shí）满足投（tóu）资者、顾客（kè）和员工之间常常相互冲突的要（yào）求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司HCL Technologies副主席和联（lián）合常务董事。他认为（wéi），组织转变的切入点是营造（zào）充满信任和透明度的环（huán）境，且这些价值观遍（biàn）布于（yú）所有高绩（jì）效组（zǔ）织中。
Nayar 曾领导（dǎo）HCL转变为全球发展较快、较能（néng）盈利（lì）的IT服务（wù）公司（sī）之一（yī）。他的著作（zuò）《员（yuán）工（gōng）第一，顾客第二（èr）：颠（diān）覆（fù）传统式管理》正是根据这一经（jīng）验而来。
Nayar对传统（tǒng）领导智慧的摒弃使得HCL成长为年收入高达63亿美元（yuán）、在31个（gè）国家拥有超过9万名员工的公司。作为一位公（gōng）认的管理（lǐ）人，Nayar于2011年（nián）入选《财（cái）富》杂志（zhì）全球（qiú）“高（gāo）管梦之队”。
他在近期一次采（cǎi）访中告诉我，信任要求尽可能透明化，好（hǎo）的坏的（de）信（xìn）息都与员工分享，并向他们开放公司数据（jù）。通过对（duì）效率低下等缺点以及优点强项（xiàng）的分享，员工们感到自己是组织的一分（fèn）子，在这里管理层重视开放的（de）环境。
随着（zhe）开诚布公（gōng）的（de）氛围一步步建立，员（yuán）工（gōng）也就更放心（xīn）地提（tí）出改进建议，而不会隐瞒错误（wù），这（zhè）便加快（kuài）了公司的（de）成（chéng）长。
“为什么（me）你会（huì）认（rèn）为员工看到（dào）公司情况好（hǎo）才会兴奋？”Nayar在采访（fǎng）中反问（wèn）。“他们看到公司情况糟（zāo）糕才兴奋，因为他（tā）们（men）有机会一显身手，扭（niǔ）转颓（tuí）势。”
先（xiān）入为主
他（tā）认为管理人员往往倾向（xiàng）于抵触与自身员工之间的这种透明度。一（yī）部分原因在于对（duì）竞争（zhēng）性信息（xī）的敏感（gǎn）和保护知识产权的愿望影（yǐng）响了管理层的思维，让他们（men）用类似对待竞争者的方式防（fáng）备员工。
在（zài）过去十年间，由（yóu）于难（nán）以获（huò）得来自
高ji管理层的信息，同（tóng）时从其他途（tú）径获取数据变得越来越容易，那些知情权被剥夺但渴望获得信息的Y世代（dài）基层（céng）管理（lǐ）人员开始通（tōng）过互联网来获（huò）取公司（sī）信息。
社交网络的崛起也扩大了信息来（lái）源，因（yīn）为员（yuán）工（gōng）开始分（fèn）享关于自己公司的信（xìn）息，有时候还分享与所在公司管理者相关的信息。
在此背景（jǐng）下，高ji管理层发现自己无法再像（xiàng）过去那样对所有公司信息进行保护了。更糟（zāo）的是（shì），如果过去（qù）对员工的欺瞒被曝光（guāng），他们（men）与员工的关系恶（è）化将无法补救。
Nayar认为，这种被破坏了的（de）环境，不（bú）论在西方组织或是亚洲组织都（dōu）存在（zài），其（qí）起因和补救方法也都是一样（yàng）的。信任、透明度和正直这些基本的人类价值观（guān）是普世通用的（de）。同样（yàng）地，人们对成功的机（jī）会（huì）和鼓励的需要，与文化背（bèi）景无必然联（lián）系。 Nayar认为，实现信任的方法是合适的沟通渠道，这（zhè）倒（dǎo）是有文化之别。他引用了一个“典（diǎn）型印度人”的例（lì）子来说明。典（diǎn）型的印度人更信任口头沟通，而在法律性质更高（gāo）的其（qí）他文化中，人（rén）们会更重视（shì）书面的（de）沟通。
“颠（diān）倒金字塔”
为（wéi）实现组织（zhī）的（de）内（nèi）部沟通、信任和透明度，Nayar建议的其中一种方法被他称为“颠倒金字塔”。这指的是支持部门和管（guǎn）理层向员工报告工（gōng）作（zuò）的组织结（jié）构（gòu），通过（guò）为（wéi）顾客创造差异化价值实现更快的成长，不同（tóng）于竞争对手创（chuàng）造（zào）的价（jià）值。Nayar将在员工与顾客界面上创造的差（chà）异化价（jià）值称为价值区。
他说，任何公司的管理者和管理层（céng）的（de）核（hé）心工（gōng）作是“激（jī）励、鼓励并（bìng）让（ràng）价（jià）值（zhí）区中的员工能够（gòu）创造差异（yì）化价值，以（yǐ）便公司更（gèng）快成长（zhǎng）。”
Nayar告（gào）诉我：“如（rú）果你（nǐ）把变（biàn）化的控制权（quán）转交给你的员（yuán）工，并说（shuō）‘我们碰到（dào）一个问题，而只有你（nǐ）们才能解决’，你将会突然间得到一群充（chōng）满了工作激（jī）情（qíng）的员工。”
“将（jiāng）变化和变化的所有权（quán）转交给（gěi）员工是合乎逻（luó）辑的步骤，能够实现提高组织能量级（jí）别并让（ràng）组织更（gèng）快运转。”
在公司中发展（zhǎn）信任所带来的益处是显而（ér）易见（jiàn）的（de）。更有趣的一（yī）个（gè）实践是（shì）思考新加坡和Nayar公司总部所在地印度（dù）的文（wén）化差异如何影响信任的发展。
衡（héng）量信任倾向（xiàng）性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的（de）“不（bú）确（què）定性（xìng）规避”文（wén）化尺度（dù）理（lǐ）论。那些对不确定（dìng）性的规避程度较低的国（guó）家倾（qīng）向于依赖法治（zhì），并认（rèn）为商业交（jiāo）易是可预测的，并（bìng）能因此信任交易的结果。
另一方面，不确定性规避程度较（jiào）高的国家（jiā）倾向（xiàng）于使用已建（jiàn）立的（de）关（guān）系作为信任他人的基础。
在（zài）这一衡量标准下，新加坡（pō）的（de）得分较低，为（wéi）8分，印度（dù）得分（fèn）较高（gāo），为40分，对比中国的30分（fèn）和美国的（de）46分（fèn）。在得分较（jiào）高的（de）希腊，112分，Nayar的那一套可就（jiù）不灵了。
跨文化对比衡量极为（wéi）复（fù）杂，通常也很具争议（yì），但如果Hofstede的研究符合（hé）事实，那么新加坡的（de）管理（lǐ）者在自己公司中创造信任和高透明度的起点（diǎn）就（jiù）比许多其他国家的公司管（guǎn）理者要高。
